製造企業はどうやって赤字経営から脱却しますか？

まず、明らかにしなければならないのは、なぜ中国の製造企業が販売の伸びが鈍化したり、マイナス成長に直面した時、すぐに赤字が発生するのかという問題です。過去30年余り、中国の製造企業は得難いチャンスをつかんで、規模の上の高速の成長を収穫しました。しかし、同時に、私達の企業は徐々に「高投入、高成長、粗放管理」の発展パターンに慣れてきました。成長速度が十分に高い条件の下で、いわゆる「一高」は「百醜」を遮っています。つまり、高成長は非効率の高い投入と粗放管理による様々な問題を隠しています。急降下してマイナス成長になると、企業の経営上の諸問題が集中的に爆発し、最終的には利益が急激に減少したり、赤字になったりする。つまり、過去30年余りの高速発展期間において、中国の製造企業は優雅に世界の産業移転の機会と巨大な人口ボーナス（超低労働力コスト）で、優待に慣れました。大波の洗礼を受けず、経営体質が弱いです。つまり、粗放管理は企業経営の損益バランスを高く押し上げて、収益力の差をもたらすことが根本的な問題です。

では、中国の製造企業の活路はどこにありますか？ただ、企業管理モデルを迅速に革新し、企業経営体質を改善し、継続的な収益力を向上させるしかないと思います。では、どのような生存と発展戦略をとるべきですか？具体的には短期と長期の二つの面から考え、実践する必要があります。

短期的に考えて、戦略の重点は節流改善に置くべきで、できるだけ早く企業を下げる。損益バランスポイント企業の収益力の低下や赤字の局面を転換する。企業の損益バランスを下げることは三つの主要な方面から着手できる。第一に、土地、工場と設備などのハードウェア投資を厳格にコントロールし、固定コスト支出を低減する。長期以来、企業家は土地、工場、設備の規模などを拡張する方面に計画が不足して甚だしきに至っては節制がないので、固定コストの支出が高止まりしないことをもたらして、このような局面はすぐに転換しなければなりません。第二に、冗員、特に非価値部門の冗員を減少させ、従業員の個人収入の増加を保障するとともに、労務費の売上高に占める比率の低減に力を入れる。国内の労働力が不足している今日、この仕事をうまくやるのはそんなに難しくないです。普通は厳格に退職を制限して補充すればいいです。第三に、対象的な課題の改善を通じて、原材料コスト、営業費用管理費などで利潤率を上げる。もちろん、これらの努力はすべて製品とサービスの質を下げることを代価にすべきではない。

長期に目を向けて、戦略の重点はオープンソースの経営に置くべきで、つまり販売規模と商品の付加価値を高める上に努力して、大幅に企業の収益力を高めます。まず、革新的な研究開発能力を高めることによって、製品の粗利益率を拡大します。革新的な研究開発は製品競争力と利潤率の高低の決定要因であり、研究開発がなければ未来がない。第二に、計画的に信用蓄積とブランド建設を行う戦略がある。ブランド建設は単なる名前ではなく、メディアを通じての知名度だけではない。更に重要なのは、一流の製品、サービスと誠実と信用を通じて経営し、企業の信用とブランドの名誉度を累積することです。第三に、販売モデルを革新し、市場占有率の水準を持続的に拡大し、産業の集中を促進し、規模の利益を実現する。第四に、濃厚な学習と雰囲気を作り、絶え間ないリーン生産と改善文化を育成し、全員参加し、企業経営管理の各方面を持続的に改善する。

もちろん、中国の製造企業は経営管理を早くアップグレードする以外に、モデルチェンジの道を考えることができるという人もいます。しかし、実際には、モデルチェンジはレベルアップよりもはるかに難しく、より多くの客観的な条件が必要であることを示しています。