互联网时代的买手店是如何操作

　　买手店模式于21世纪第一个10年才开始在中国兴起。在时尚资源相对单一的年代，少数进驻中国市场的国际买手店品牌在过去20年里一直相当于“时尚中介”的角色。中国消费者想要购买国外流行的产品，这些买手店就是很好的去处，它们为中国消费者引进各种时尚品牌，是反映海外最新潮流的第一站，在当时仅仅依靠国内外资讯和供需的信息差就能轻 松获利。

　　然而随着新媒体的兴起和国际代购的冲击，国内消费者对时尚的认知不断成熟，那些昔日在国际大获成功的买手店模式是否仍适合中国市场？它们在中国市场的经历为本土买手店带来哪些警示？我们在本篇通过了解国外买手店的模式类型，结合近20年来国外买手店在中国的运营实例和资 深从业者的分析，共同进行了探讨。

　　国外买手店模式解读

　　买手店的雏形最早出现在20世纪初的欧洲街头，当时法国的街边兴起独立的精品小店，售卖香水、首饰、休闲运动服等产品，经营者时常兼任产品设计、采购等职责。从20世纪20年代开始，这种经营模式流行在欧洲各国，并在20世纪60年代～70年代的欧美、日韩、中国香 港等地迅速发展，其间产生了诸如Joyce、BEAMS、BROWNS等著 名的买手店品牌。进入20世纪90年代，欧洲买手店的经营模式还进一步拓展至生活方式，在国际上掀起新的零售变革。 

　　磁器在2021年12月发布的文章里（中国过千家的买手店是否代表真繁荣？），与诸位时尚行业内的专业人士就中国买手店市场做了详细的探讨，他们一致认为，国外买手店的模式并不适用于国内的买手店市场环境，因为两者的起源存在本质的区别，且从国外买手店的分类便可知当中的差异。 

　　日本资 深时尚媒体人兼创意总监HAKATA NEWYORK PARIS曾为时尚资讯媒体平台FASHIONSNAP撰文探讨了全球现代买手店经营模式的利弊，他就昔日在买手店零售业的从业经历和近30年深耕时尚行业的观察，重新整理了关于买手店的定义，我们同时综合了男装电商平台GRAILED对日本买手店模式的阐述，按照经营特点总结了当下国际上常见的买手店类型： 

　　●多品牌集合的买手店，最 大的特点是选品能明显反映买手或创始人主观的审美和兴趣偏好。

　　比如在巴黎Colette的Water Bar，店主Colette和Sarah母女俩搜集了全球各地超过一百种包装别致、口感良好的矿泉水和气泡水；纽约的OPENING CEREMONY最初以集合创始人Carol Lim和Humberto Leon喜欢的街头潮流品牌为主。

　　●以发掘国内外新锐高级时装设计师品牌为主，买手店创始人通常有专业的时尚背景，品位独特，眼光犀利，因此这类买手店多具有很强的艺术整合能力和鲜明的风格，会衍生出独特的经营模式或原创品牌。

　　比如主打暗黑艺术视觉的L'Eclaireur和意大利的10 Corso Como。

　　●百货店里的陈列式买手店，特点是规模大、容易扩张。比如Barneys New York、Lane Crawford连卡佛。 

　　●具备完整生产供应链的SPA模式买手店，商品开发和生产能力强。

　　日系买手店以这种类型为主，比如BEAMS、UNITED ARROWS。在这类买手店里，来自国外的昂贵原创通常作为展示一家买手店水平的门面，而真正保 证该买手店销售额的是买手店旗下自创品牌的平替。选品以买手店较为便宜的自创产品居多，常见比例为4:6或3:7。

　　●由日常成衣、生活用品、书籍，甚至饮食店多个部分组成的买手集合店，重点打造某种lifestyle。比如美国的20Twelve、法国的Merci、日本的niko and ...。

　　在国外的买手店发展历史里，设计师品牌和买手店在市场上几乎是相辅相成的关系，尤其对于事业初起步的年轻设计师来说，在理解设计理念和符合设计定位的买手店进行曝光销售，是进入主流消费市场更便捷和更安全的选择。

　　经典的案例莫过于巴黎的高级时装精品买手店Maria Luisa，主理人Maria Luisa Poumaillou为世界发掘了一批具有深远时代影响力的设计师们，包括当时还未被主流市场认识的Ann Demeulemeester、Rick Owens、Christopher Kane和Riccardo Tisci等设计师。另外还有由Hardida夫妇于1980年创立于香榭丽舍大道的L'Eclaireur，早早就发掘了Martin Margiela的同名品牌Maison Martin Margiela（现品牌名为Maison Margiela），还有引入来自东方设计新浪潮的Yohji Yamamoto和COMME des GARÇONS。 

　　水土不服

　　以上提到的买手店例子均是在明确的经营概念基础上，去选取并整合店内商品，强调店铺品牌的鲜明个性。然而当这些主打小而精的经营特点的国际买手店进驻更庞大的中国市场时，在老牌时尚国家里通用的经营法则反倒不灵光了。
　　在买手店专题的国内篇中，品牌LA DÉCORATION的设计师张勋就为我们总结道：“国外买手店的发展，通常是伴随着大众消费者审美及时尚品位的提升，独立设计师的独特设计风格及理念得到了大众的认可，从而产生了一系列商业上的发展。”这一点是国内的买手店市场环境里暂时缺失的部分，也是许多国际买手店品牌在中国市场碰壁的根本原因。 

　　最先在中国市场受挫的是Lane Crawford连卡佛，早在2001年Lane Crawford连卡佛就趁着中国内地刚刚萌芽的奢侈品市场热潮在上海开了内地的第一家门店。Lane Crawford连卡佛是采用买手制的精品式百货，为内地引入大量欧美的小众品牌，然而彼时的中国时尚市场仍未成熟，消费者普遍钟爱LOGO式的奢侈品，才不过5年，Lane Crawford连卡佛就因为水土不服在2006年暂时撤出中国内地。 

　　而在近年备受媒体关注的类似案例还有被称为“时尚学院”的意大利买手店10 Corso Como。10 Corso Como分别在2017年和2019年关闭了北京的SKP门店和上海的南京西路门店。数年前，进驻中国内地的国际买手店品牌并不多，按理来说是获取红利的好时机，而早已享誉时尚业界的10 Corso Como非但没有获得与声誉匹配的成绩，反而失守中国市场。 

　　不愿透露姓名的前10 Corso Como的中国员工认为，首要原因是中资方管理层变动频繁，在进入中国市场的第二年开始就不大听从欧洲总部的专业建议，虽然试图做了很多本地化的措施，但中方的管理层对当时的中国时尚市场没有正确的认知，“10 Corso Como总部本身与时尚媒体有很深的联系，对时尚信息的预判和选品的整合能力在行业内是标杆性的，但很可惜这一先天优势并没有被利用好。” 

　　他还认为10 Corso Como没有赶上在中国做买手店的好时代，如果能撑到2019年后，很可能会有不一样的结局。在进入中国市场时，10 Corso Como对当地的消费环境过于自信。虽然近十年中国的时尚消费力的确在日益升级，但中国的消费者对时尚品牌的理解处于启蒙的阶段，面对知名大品牌和同等价位的先锋小众品牌，消费者们普遍更偏爱前者。

　　而10 Corso Como的做法是生硬混乱地将各式各样的创意产品强推于中国消费者面前，而非传递明确的风格定位。虽然10 Corso Como也有引入部分的中国设计师的产品，但彼时本土设计师的影响力有限，市场反馈并不理想。而且10 Corso Como没有和本土的时尚行业进行真正深度的交流与合作，让其实现更有效的本土化。 

　　无论是早期的Lane Crawford连卡佛，还是后来的10 Corso Como，这些国际知名的买手店留给内地消费者的印象始终像精致高冷的“万花筒”，没有主动在消费习惯和对时尚的认知上争取中国消费者的共鸣，从而脱离现实的消费环境，逐渐被市场边缘化。 

　　因地制宜

　　中国经过对网络和物流等基础设施的多年投入建设，线上零售发达便利，也更加多元化，本土的买手店已经不仅仅追求欧美传统买手店小而精的状态。TUDOO SHOWROOM的负责人Connie告诉磁器，除了传统的淘宝、天猫等平台，新兴的小红书、抖音、得物、微商城等也成为不同买手店的流量阵地。在不同的平台展现不同产品，呈现多元内容，再通过直播或私域的方式提高转化和客户黏性，是不少本土买手店的成熟打法。
　　相比之下，很多国外的买手店多是单一的渠道，仅部分头部的买手店品牌能同时兼顾线下和线上的运营模式，因此国外的买手店品牌要想真正融入快速成长且越来越多元化的中国市场，了解它的零售生态至关重要。 

　　尤其在当下的中国，新生代消费者的购物习惯和喜好发生了极大的改变，如何赢取他们的认可，建立双向的信息传递，是国外买手店品牌在中国运营的重要课题。在针对中国市场作出调整规划的行动上，日系买手店的表现很活跃，比如STUDIOUS TOKYO是近年比较积极的国外买手店品牌之一，深知在不偏离总部运营价值观的前提下因地制宜，是一家买手店在不同的消费文化背景的海外市场里生存的关键。 

　　国际买手店品牌一般会通过和中资企业合作进入中国市场，但STUDIOUS TOKYO采取全直营模式，中国的门店均属于母集团TOKYO BASE的全资子公司，这意味着STUDIOUS TOKYO的营业方针和价值观与总部可以无缝连接，避免出现合资案例中常见的割裂问题。
　　此外，中国的管理层们也均是熟知企业文化的储备人才，更容易为公司召集当地的优秀员工。其时尚市场买手总监冈本卓认为要扩张海外市场，培养和起用具有当地成长背景的企业人才至关重要。

　　这些管理层不但了解当下中国消费者的口味偏好，还十分了解在当下中国的时尚市场里，运营好中国流行社交平台的重要性。STUDIOUS TOKYO在中国主流媒体的广告投入几乎为零，总部TOKYO BASE的CEO谷正人在公开媒体采访中提到，不符合品牌调性的曝光为品牌带来的正面影响并不高，因此与其花费高额的宣发费用邀请艺人名流合作，STUDIOUS TOKYO重点选择在B站和小红书这类聚集中国Z世代的社交平台上孵化自家KOL。

目前活跃在社交平台上的STUDIOUS TOKYO员工们

　　我们在小红书上输入关键词，发现小红书上已经进驻了多位带有STUDIOUS TOKYO企业标签的用户，目前比较活跃的是北京三里屯门店店长阿镜和深圳卓越中心店的形象顾问AK，而STUDIOUS 3rd原宿店员工RICK还是B站上小有名气的时尚UP主。这些长期活跃在社交平台的员工通过OOTD的穿搭笔记和轻 松易懂的时尚科普视频，潜移默化地向网络读者们推介门店最新的单品。我们在STUDIOUS TOKYO武汉店店长Rita的某篇小红书笔记下还看到有读者被种草了该篇穿搭的鞋子和上衣。 

　　当然，一家优秀的买手店的灵魂在于优质的选品。中国市场庞大，由于时尚发展水平的不同，以及地理气候差异大，北方和南方、内地和港 澳台的时尚市场都有明显的消费特点，比如原宿潮牌文化在20世纪90年代就流行于中国香 港，在当地已经有固定的消费客群，对品牌的忠实度高，据买手总监冈本卓反映，香 港店的很多客人来店的时候会熟练地指名喜欢购买的品牌。而内地的消费者没有类似的品牌情结，他们会更看重产品的设计、剪裁和面料这些比较实在的细节，对新品牌的接受度也高，像sulvam、CULLNI和TAAKK等这些相对小众且创立时间短的品牌都比较受内地消费者喜欢。 

　　在众多业界知名的买手店仍未能在中国实现规模化运营的情况下，这家只售卖日本设计师品牌的买手集合店在短短两年间一共开了8家实体店，在北京、上海、成都、武汉、广州、深圳和***均有门店，涵盖了中国华北、华中至华南的时尚重点城市。
　　而且STUDIOUS TOKYO目前在中国内地的表现也很不错，比如2019年在上海开店4个月后，上海新天地门店的员工人均业绩超过200万日元（约合人 民币12万元），在日本这样的业绩往往需要一年才能实现。STUDIOUS TOKYO在华中新兴的时尚城市业绩也很瞩目，2021年2月在武汉开张的第一天业绩就高达5687727日元（约合***32万），超出预售金额13.8%。截至2021年12月份，STUDIOUS TOKYO的扩张仍在继续。 

　　互联网时代，时尚市场的更替快速且残酷，安故重迁者必然会面临被淘汰的风 险。在与本土买手店和电商的激烈竞争下，根源于欧美买手店体系的国外买手店在面对不同文化、不同时尚偏好的消费者时，最重要的是虚心放下姿态，深入了解和学习当地市场，找准定位，精准经营，才是在当地买手店市场里生存的长久之计。 在未来，当中国的时尚市场真正成熟，本土的买手店品牌也迎来拓展海外市场的时刻，这些国际买手店在中国的发展经历，值得本土买手店行业去思考与借鉴。