中国のミシン大手の申貝がドイツで買収され、大きな成果を収めました。

「ハイエンドの贅沢ブランドの服装皮、皮靴カバンと一緒に裁縫加工があれば、十中八九上工申貝（600843株）傘下の機械で加工したと責任を持って言えます。

張敏さんと申貝さんをやる気にさせるのは世界中です。工業ミシンハイエンド市場の絶対的なリードポジション。これらの日用消費品を除いて、ハイエンドブランドの自動車の中の椅子、ダッシュボード、背もたれドアの手すりの縫い目はほとんどすべて上工申貝のミシンによるもので、“私達はこれらのハイエンドの自動車ブランド（縫製）市場の80%から90%を占めました。”

申請したにもかかわらず、中国の工業でした。ミシン市場の絶対指導者であるが、世界市場におけるこれほどの自信は、以前の上工申貝にとっては想像できないものである。

知っていて、ただ8年前に、上工申貝はまた内憂外患の苦境に直面して、内はその他の民営の競争相手の低いコストの生産の追い詰めがあって、外に国外のミシンの巨頭の優良品質の技術と優良品質の製品の断ち切りがあって、前世紀90年代初めに国内で単独でリードする上工申貝は国内の市場の順位で2004年ぐらいでトップ10から転げ落ちました。

張敏さんの目には、当時の上工申貝は「命の半分しか残っていない」と映っています。偶然にも、8000キロ以上離れたドイツで、百年の歴史を持つドイツのトップクラスの工業ミシン企業、デュップ・アドラー株式会社は、当時も赤字続きの苦境に陥っていました。

入社申請の前には二つの道があり、株を増発して株を維持し、人件費を維持するか、「少なくとも二、三年は生きる」という道があります。しかし、張敏さんは国内で低コストの同質化競争を続けています。工申貝には優勢がなく、最終的には必ず行き詰まります。

Docop・アドラーを出資して買収することができますか？上工申貝は国有上場会社として、国際市場の経験さえないです。どうやってドイツの老舗を持ち株して経営しますか？

その中の買収のリスクは推して知るべしである。張敏さんはこの一歩を踏み出せば、買収の資金が一気に水揚げされるかもしれないと知っています。申請本部には「完全に迅速に引っぱり殺される」という可能性が非常に大きいです。

調査の分析を経て、上工の申貝は思い切って買収決定をしました。張敏さんと同僚たちは調査した結果、はっきりと結論を出しました。杜克普·阿德勒さんは技術がよくて、製品の品質が硬すぎて、損するのは服装と鞄の伝統的な製造産業を把握していないからです。

要は、多くの工業を持っているということです。ミシンメーカー念願のハイエンド技術「うまく利用して、異化の道を歩むことができれば、私たち二社とも生きていけるかもしれない」と張敏は心の中で考えています。

しかし、上工申貝の買収は予想されるほどの疑問に直面しています。「信じられないですよ。ドイツ人が持っている百年の老舗は技術もいいです。損をしていますが、買収側も半命です。申請貝にはどのような能力がありますか？」張敏さんは言います。

弓を引いて矢を返さなかった。2005年にデュップ・アドラーを成功裏に買収した後、上工の申貝は素早く3つの大事に着手しました。

ドイツの従業員は中国企業が工場を閉鎖し、装備技術を中国に移転する恐れがあることに対し、上工申貝の買収後の第一任務は「軍心の安定」です。張敏さんはドコプ・アドラーの幹部を見つけて一々話し、組合に連絡して本社で社員大会を開催します。張敏さんは大会で自ら承諾しました。ビーレフェルトはデュップ・アドラーのハイエンド製品製造装備センターとしての地位は変わらず、工業ミシン研究開発センターとしての地位は変わらず、会社のマーケティング管理センターとしての地位は変わらないです。

会社の赤字の原因について、上工申貝は「処方箋」を出して、第二の大きな動きを始めました。産業基地の立て直しです。張敏さんによると、杜克普·阿德勒を引き継ぐ時、会社はヨーロッパに四つの生産基地があります。機能がそろっています。「生産は専門化されていません。」上工申貝はいくつかの工場の生産に対して「乾坤大移動」をしようと決心しました。

動作がこんなに大きくて、実現の難しさは想像できます。しかし、中国の株主の意思決定に支えられて、リストラは半年以内に完成しました。生産コストが大幅に下がったので、会社も赤字を黒字にする目的を実現しました。

上工申貝は杜克普·阿德勒の第三の大事をめぐって、両社の未来の長期的な発展に関わっています。「新製品の開発にあたっては、私たちは方向を見定めながら、粘り強く取り組んでいきます」。

2006年から2007年にかけて、服とバッグの裁縫市場の競争はすでに激しくなりました。上工申貝はアジア、特に中国自動車工業の発展潜在力が巨大で、製品戦略の重点を自動車工業に移しました。

以前、革この種類の厚手の材料機は、デュップ・アドラーの製品の中での地位は「中馬」だけです。将来の戦略をめぐって、会社は製品に対して「転覆的な改革と革新」を行いました。以前は形が違っていて、部品も通用しない製品を全部廃棄しました。改めてすべての厚手の機械を部品の通用形一致の製品に設計し、製造コストを大幅に低減しました。

“外に出て行きます”の中国企業にとって、多国籍の合併合併の成功は良いスタートを言えることしかできなくて、未来の企業の管理は本当の試練です。デュップ・アドラーの状況に対して、上工申貝は「二元化」管理を実施しました。会社の取締役会のほかに、監査役会を設けて、重大な戦略決定と重大な人事手配を担当しています。

張敏さんによると、もし採用人員を計算しないなら、上工申貝は本社から二人だけを派遣してドイツ会社に行きます。現地チームに十分に頼ると同時に、本社の派遣人員のサポートと監督管理に協力します。このようにして、中国の株主は彼らの日常の経営に干渉しないし、大きな経営戦略の決定、人事の手配などの面でコントロールしているので、この方式はドイツ人の積極性を発揮するのに適していると思います。

張敏氏によると、現在は世界のハイエンドの裁縫市場で、上工申貝傘下の企業のシェアは第一位を占め、同時にリードする縫製加工技術を持っています。生産販売規模から言えば、上工申貝は世界市場で第三位を占めています。

甘い味を味わった上工申貝は買収合併の足取りを止めておらず、今年はドイツのミシン会社百福公司とケルマン特殊機械製造有限責任会社を相次いで買収しました。ケルマンの買収については、明らかに戦略的な考えを持っています。

張敏氏によると、セルマンは裁縫解決策のサプライヤーとして、世界の先端の3 D裁縫技術を身につけました。ミシンの業務を航空などの非伝統的な裁縫分野に広げることができます。また、風力、環境保護、橋、炭素繊維と複合材料の裁縫にも応用できます。また、材料の面から言えば、3 D裁縫技術は元の布地和皮革の裁縫は炭素繊維と複合材料の裁縫に伸びています。

だから、私たちはケルマンを買収して、ある程度技術的な備蓄でもあります。応用技術の基礎を得て、これからはこの伝統的な製造業をもっと広い市場範囲に広げていきたいです。