방직 기업은 어떻게 국내판매를 합니까?

최근 일부 외국 판매형 방직기업들이 필자를 찾아서, 어떻게 내판매를 하는지 문의하고 있다.

그들의 말에서 나는 수출 무역에 익숙한 많은 방직기업에 익숙해 국내 시장에 대해 잘 알지 못하기 때문에 그들의 많은 내판의 생각이 종종 처음부터 실패할 것이라고 확신했다.

"국내 시장 물이 깊다!"

이런 고객을 만나면 나는 먼저 그에게 일깨워줄 것이다.

물론 이들 방직 기업들이 내판의 심정이 급박하다는 것을 충분히 이해한다.

2007년 환율은 7시, 노동력 원가 20% 증가, 수출 환세는 2개, 생산 자료 3 ~5% 올랐다.

2007년 3분기, 방직공업협회 통계에 따르면 2 /3의 기업은 전체 업종의 평균 이윤율보다 낮고, 이들 기업의 평균 이익률은 0.61%에 그쳤다. 총 손실액은 99억에 이른다.

2008년 거시적 조정과 은근의 긴축 에 따라 21세기 경제보도 에 따르면 방직 산업의 생산이 과잉 위기가 터져 1 /3기업이 도산할 것으로 보인다.

이런 시장 현실에 근거하여 외향형 방직기업이 내판으로 전환하고 싶다면 그 사정이 풀리지만, 그 법은 신중해야 한다.

국내 방직 시장에 익숙한 편이기 때문에 외향형 방직 기업이 어떻게 내판으로 전환할 것인지 몇 가지 견해를 나타낸다.

첫째는 이익 모드 의 혁신 을 고려해야 한다

어떤 산업 가치 사슬에서 이윤 지역은 골고루 분포할 뿐만 아니라, 산업의 성숙에 따라 끊임없이 표류하고, 어떤 에피소드와 서비스의 동질화만 생기면 이윤은 그곳을 떠나게 된다.

국내 방직 의류업에서도 이윤이 시시각각 발생했다.

알다시피 생산의 동질화, 방적, 직포, 의류 생산 등 생산의 이윤은 이미 매우 미약하고 이윤은 이미 다른 코너로 바뀌었다.

방직 업계에서 수익 패턴을 창의한 예를 보면 성공에서 이득을 깨닫는 방식을 외향형 기업에 대한 내판의 중요성을 깨닫게 된다.

PPG 는 인터넷 정보의 변화를 충분히 이용하여 셔츠 시장과 인터넷 판매를 결합하여'서버 전매'의 독특한 마케팅 모델을 확정하고 브랜드, 제품, 고객을 주력하여 생산을 위해 포장, 가격 우위, 채널 모드로 전통 와이셔츠의 판매 구도를 바꾸었다.

라이카 자체는 섬유 자체, 원료 섬유 만드는 일반적 패턴은 소비자, 연구 개발, 톤 단위로 가격 협상, 영원한 주문 접수자...

그러나 레카는 다른 패턴을 팔았다.

레카는 공산품이 제품의 품질이 가격차를 유지하는데 10% 에 불과하지만 브랜드적으로 가격차를 지탱하는 수준이 40% 에 달한다.

라이카가 업계 이윤을 섬유 브랜드로 옮겼다는 얘기다.

그러자 레카는 하류를 유발하고 상류를 이끌기 위한 전략을 제시했다.

'하류를 유발한다'는 레카가 원료상으로부터 브랜드상으로 변해 의류 판매상과 의류 소비자를 추진하고 있다. 레카는 하류에 대한 장악을 통해 상류 의상 업체와 원단상을 이끌고 있다.

‘하류를 유발하고 상류를 이끌어 가는 것 ’은 리카의 왼손으로 소비자와 판매상을 촉진하고 오른손으로 큰 원단 생산업체, 의류 생산업체, 의류 생산업체를 잡아당기고, 장가치 사슬의 두 마리 제어자가 되어 큰 성공을 거두었다.

예를 들어 우리 대다수의 수출형 방직기업이 한 것이나 저비용 생산에 의존하여 수출을 진행하거나 다른 사람을 위해 OEM 을 하는 것이나 이런 경영 패턴은 이윤의 미약하게 결정했다.

반면 강소안양패션회사에서는 ODM (원시 설계 제조업체)을 중심으로 정이윤율이 35% 이상으로 의상업계에서 기적이라고 할 수 있다.

이런 기적을 창조하는 것은 단지 안양의 국제적 영향 을 갖춘 원창설계 능력 때문에 기업이 연구 개발, 디자인 등 방면의 창의력 을 충분히 발굴하고 그 브랜드의 깊은 문화적 내포가 부가가치를 높일 수 있기 때문이다.

이상 세 가지 사례를 통해 우리 방직 기업은 일부 계시를 얻을 수 있을까?

국내 시장을 하려면 예전의 그런 제품에 의존하여 천하의 시대가 이미 돌아오지 않기를 희망한다.

중국 시장은 이미 전형되었고, 우리의 기업가는 사유 습관을 바꿔야 하며, 생산을 주도하는 사고를 바꾸고, 업계 가치 사슬에서 가장 이윤이 가장 높은 코너를 찾아 기업 자체의 우위를 결합해 새로운 이윤 패턴을 만들어야 한다. 그래야 치열한 경쟁에서 선기를 장악할 수 있다.

그렇지 않으면 기존의 외상 제품을 직접 내판으로 돌리고 싶다면 그 결과는 대부분 실패했다.

방직의 어떤 종류든 국내 시장 경쟁이 치열하기 때문이다. 이때 시장이 필요한 것은 다종의 제품이 아니라 새로운 상업 모델이 필요하기 때문이다.

둘째, 기회주의자

중국 시장의 가장 사랑스러운 곳은 여전히 격렬한 변동 속에 있다.

거대한 변화의 시장은 곳곳에서 개발되지 않은 수요로 여기저기 찬스되어 있으며, 지역의 공백점이든 소비자 공백점이 모두 다.

한 기업이 이 시장의 공백점을 앞다투어 진출할 수 있다면, 종종 큰 성공을 얻을 수 있다.

방직 업계는 중국에서 말하자면 매우 성숙한 대업이다.

양복, 셔츠, 캐주얼, 트레이닝복까지 제품마다 브랜드, 경쟁이 가득한 것 같아 방직업계에서 이미 기회가 없는 것 같다.

그러나 이 기회는 거의 없는 시장에서 이 포화된 시장에서 1998년 보온내의를 일으켰는데, 단지 보온개념에 의존하여 풍생수를 일으켰다. 2003년부터 중국의 가방시장이 이군기 때문에 2년 동안 방직업계에서 몇 가지 새로운 기회로, 광상용품의 시장 점유율은 1000억 위안에 이른다.

보온 속옷과 가방 외에 방직 업계는 다른 기회가 없나요?

정미, PPG, ITAT, 이런 방직 브랜드, 자신의 기회를 찾지 않았을까?

나는 답이 틀림없이 긍정적이라고 생각한다.

그래서 시장 부족