집 브랜드 는 어떻게 시장 사슬 을 창신 할 수 있을까

통속적으로는 기업의 사장이 직원들에게 임금을 지불하고, 직원들을 기업 내부에서 일하게 하고, 사장은 직원들의 노동성과를 거두고, 시장에서 매매를 통해 직원들의 노동성과를 얻는 것은 노동자 조직을 기업 내의 원가가 시장에서 구입하는 것보다 낮기 때문이다.

이런 견해에 따라 기업이 존재하는 것은 내부 조직 비용이 낮고 기업이 더 효율적이며 생산이 더 크기 때문이다.

실제 상황은 기업이 발전함에 따라 그렇지 않다.

기업이 커질수록 기업의 사람들이 많아질수록 관료주의와 본위주의를 회피하고, 서로 책임을 회피하고, 사람이 일에 떠도는 대기업병 (대기업병) 이 나타난다.

기업 내부의 직원들이 혼잡한 날과 능력 퇴화, 고객을 중심으로 하지 않는 현상은 대책이 없으면 천연지가 더욱 악화 태세를 보이고 있다.

이것이 바로 중국에서 가장 유명한 기업인 헤르가 왜 SBU 를 추진하려는 이유다.

헬은 SBU 의 관리를 추진하는 목적이 대기업병을 극복하기 위해 외부시장 메커니즘을 기업 내부로 끌어들이는 것이다.

헤르의 천억 규모의 기업인'코끼리'가 소기업처럼 활기차고 춤을 출 수 있다.

SBS는 영어 STRATIGIC BUSINESS UNIT 의 줄임말로 전략사업 단원이라는 뜻이다.

즉 기업 내부 시뮬레이션 시장 거래 원칙, 기업 내의 각 공정, 각 공정, 매 사람 간 시장 관계, 하도 흐름, 다음 공정은 상도 흐름, 공정의 '고객'과 시장, 상도 흐름, 공정, 공정은 자신의' 고객'과 시장을 통해 수입을 얻는다.

서비스는 효율적으로 자신의 서비스 대상에 따라 계약을 요구하고, 서비스가 효율적이거나 효과가 좋지 않아 서비스 대상에 의해 배상을 청구할 수 있다.

매 공정, 매 공정, 매 사람 사이의 시장 관계는 ‘SST ’의 메커니즘을 통한 ‘즉 보수 (S)’를 클레임 (S), 어느 고리 가 없으면 재무가 스위치 (T)’이다.

헤르는 사업부뿐만 아니라 모든 사람들이 SBU, 모든 사람들이 ‘소하이어 ’, 헤르오만명의 직원이 바로 5만개 SBU, 5만명의 사장이다. 누구나 경영자로서, 모든 사람이 창조적인 주체다.

그러자 헤르그룹의 전략은 모든 직원을 실천하고, 모든 직원들의 전략적 창의는 집단전략의 실현을 보장할 것이다.

하이어의 SBU 는 이상화된 관리 혁명이었고 지금까지 시점도 성공하지 못했고, 세계 정상 학원 -워튼 상업학원의 마셸 교수는 헬이 전원 SBU, 헤르가 세계에서 유일무이하다고 말했다.

하이얼의 SBU 관리혁명은 반드시 성공할 수 있는 것은 아니지만, 하이엘 SBU 핵심 이념: 기업 내부 시뮬레이션에서 시장 체인 메커니즘을 만드는 것은 많은 기업의 거울과 학습을 받을 수 있다.

현재 집거건재업계에서 일부 선두기업은 기업 내부에서 시장 사슬을 만드는 필요성과 절절실성을 인식하고 있다. 이미 일부 일자리와 직능에서 시장화의 시점을 진행하기 시작했다.

집살림 건재업계에 보편적으로 존재하는 가게 전시장 디자이너 일자리와 가게 단면 단말기 훈련사 일자리를 제시하면 중개업자 (외부 고객) '점장 방법으로 점면 설계와 단말기 훈련의 수준을 높일 수 있다.

예를 들어 단말단 훈련사에게 단말기를 내려놓고 단말단에 대한 실용과 실전을 개발할 수 있으며, 중개상들의 양성과를 도울 수 있다.

이 양성사와 그 연구가 개발한 우수 부품, 명시가격을 명시가격으로 중개상에게 추천하여 중개업자에게'점장'을 추천하여 기업을 초빙하는 양성사에게 돈을 써서 강의를 한다.

이렇게 되면 양성경쟁과 PK 메커니즘이 생기게 되고, 단말기에 도움이 되는 훈련사들의 인기가 점점 높아지고 ‘점장 ’의 횟수가 점점 많아지고, 교육사들의 개인소득이 높아지고, 양성학원 수준이 높아지고, 단말단에서 더 많은 인기를 얻는 훈련과업을 연구하는 과정을 개발하면, 교육사, 기업, 판매상의 ‘삼승 ’이 이뤄진다.

중개상들의 환영을 받지 않는 훈련사들은 시장 (중매상) 에서 점차 도태되고, 자연적으로 양성사가 열패한 국면을 실현할 것이며, 기업 내부의 양성주관이 양성사의 거취와 승진을 결정한다.

가구 건축 분야의 기업이 이런 시장 체인 메커니즘의 혁신을 인용하고 이러한 메커니즘의 성공을 보장하고, 필자는 다음과 같은 여러 방면의 일을 잘 해야 한다고 생각한다.

하나는 직원들의 시장 사슬 메커니즘의 도입을 위한 사상 작업이다.

이런 시장 체인 메커니즘을 도입하지 않기 전에 직원들은 어느 정도 ‘큰 밥밥 ’을 먹고 자신의 수입과 승진은 기업내 직접적으로 결정을 내리지 않고 시장이 결정하는 것이 아니다.

직원들은 이런 새로운 메커니즘에 대해 분명히 어려움을 두려워하고 거부하는 정서와 태도를 가지고 있다.

우선 직원들에게 설명을 해야 한다. 이런 메커니즘은 공정하고 공평한 것은 직원들과 기업의 윈윈 관계를 실현할 수 있는 것이다. 다음은 직원들이 두려워하는 내부 경쟁PK 를 명시하고, 내부의 경쟁PK, 우승 열패를 밝히고, 자신들의 전문 기능을 높이는 데 도움이 된다. 시장에서 경쟁력을 높일 수 있으며, 각 직원의 장기 발전에 유리한 것이다.

둘째는 시장 체인 메커니즘의 심사와 감독의 메커니즘이 일치해야 한다.

이런 -글로벌 브랜드망 -시장 체인 메커니즘은 선택권을 중개업자에게 넘기는 것이 아니다.

중개업자는 지역, 경험, 능력, 소질의 차이 때문에, 한계도 크다.

모든 중개상들의 의견과 선택이 옳지 않다.

그리고 이따금 기업과 중개업자의 이익은 근본적인 충돌이다. 예를 들면 중개상들이 단기 이익에 관심을 갖거나 장기 이익에 관해 장기 이익에 관심을 가져야 한다.

그래서 시장 체인 메커니즘을 도입하는 직원들의 평가와 심사, 중개상들의 의견이 대부분을 차지할 수 있지만 전부는 아니다.

기업 자체는 반드시 직원들의 정기 (예를 들어 분기나 연도)에 대한 평가와 심사를 거쳐 중개업자'점장'이 문제와 오차가 있을 수 있으며, 이런 평가와 심사에 대한 정보의 정기적으로 판매상 발표를 해야 한다.

이런 메커니즘을 시행하는 것도 상응하는 감시 메커니즘이 있어야 하며, 직원들이 중개상에게 비위를 맞추기 위해 회사의 표준과 요구를 무시하고, 판매상과 한결같은 상황이 나타나는 것을 피해야 한다.

셋은 인재 제대 준비와 육성 작업이다.

이런 시장 체인 메커니즘의 도입과 제조는 기업의 인재 양성에 대해 충분한 준비를 해야 한다.

경쟁과 PK, 우승 열패로 인해 인재가 단절되고 중개업자는'장군'이 없기 때문에 시장 사슬 메커니즘의 운행이 원활하지 않거나 중지하는 수동 국면이 나타난다.

4 는 시장 체인 메커니즘이 기업의 실제 발전 단계에 따라 유연하게 대응해야 한다.

시장 체인 메커니즘의 도입은 기업이 어느 단계로 발전하고, 채널 네트워크가 비교적 건전하고, 중개상들의 전반적인 수준이 상대적으로 성숙하고, 기업 인재 비축이 상대적으로 충분한 가거 건재 기업에 적용된다.

만약 기업이 발전초기에 네트워크가 건전하지 못하면 중개업자가 성숙하지 못하고 인재가 부족한 상황에서, 너무 일찍 시장 체인 메커니즘을 채택하는 것을 건의하지 않으면 적절할 수 있다.

중개업자 ‘ 점장 ’ 의 시장 체인 메커니즘은 대다수의 발전 중 주택 건축 브랜드에 대해 말하자면, 채용할 수 있는 좋은 메커니즘이다.

그러나 언제 채택할 것인지, 절대로 작은 발에 큰 신발을 신으면 안 된다.