주요 고객 관리 방법

몇 년 전에 중점 고객 관리의 개념은 다국적 기업이 국내에서 깊이 발전함에 따라 도입되었다. 그러나 관리 모델이나 실천 상황을 보면 CRM 시스템을 구축해도 상당수 기업이 중점 고객에 대한 관리 방식은 개념 조작의 차원에 머물러 있다.사실, 중점 고객 관리는 하나의 절차나 일련의 작업 방법일 뿐만 아니라, 중점 고객을 어떻게 선택하고 그들의 업무 처리 방식을 확고히 할 것인가에 대한 사상 상태이다.

선택한 고객 파트너는 기업의 현재 목표에 부합해야 합니다.

지난 세기 말 슈라우드는 공급업체 90%, 모토로라 70%, DEC 67%, 제너럴모터스 (GM) 와 포드 (Ford) 가 각각 45%, 44% 감소했다고 발표했는데, 이는 눈에 띄는 공급망 변화의 서곡일 뿐이다.얼마나 많은 고객을 잘라내는 것보다 더 어려운 결정은 도대체 어떤 고객이 우리의 중점 고객인가?

중점 고객과 일반 고객을 구분하는 방법은 보스턴 매트릭스, 모호 판정법, 고객 분류 매트릭스 그림 등이 많다.그러나 어떤 구분 방법이든 80% 의 가치는 20% 의 인자에서 나오고 나머지 20% 의 가치는 80% 의 인자에서 나오는 가장 기본적인 원칙인'80: 20 원리'를 따른다.다만 우리가 주의해야 할 점은 중점과 비중점을 구분하는 복잡성은"가치"와"인자"가 기업의 현재 목표에 따라 다름에 있다.

가장 직관적인 방법은 회사 중 판매 순위가 가장 높은 80% 의 판매량의 20% 를 담당하는 고객을 중점 고객으로 분류하는 것이지만, 사실상 이렇게 간단하지 않은 경우가 많다.일반적으로 중점고객에 대한 평가는 주로 다음과 같은 세가지 류형의 지표를 종합한다. (1) 흡인력정도지표 (기타 고객과 비교한 차이성, 가치와 가격, 선호, 관건인물에 접근하고 구매하는 규칙).(2) 잠재력지표(판매량, 이윤율);(3) 상호 관계(관계 발전의 잠재력, 발전 중의 관계 상황).

모 국제적으로 유명한 음료회사가 1999년에 가동한"금열쇠협력파트너"시스템은 바로 전형적인 중점도매상에 대해 관계관리를 진행하는 시스템이다.이 시스템은 구축할 때"골드키 파트너"와 회사의 관계는 전통적인 무역 관계와 매우 다르다는 것을 확인한다."골드키 파트너"체계의 설립은 지정된 고객층을 대상으로 소매점 네트워크를 구축하기 위한 것이기 때문이다.이 네트워크의 서비스 수준을 유지하려면 회사와"금열쇠 파트너"가 서로 많은 (비가격) 요구를 제기할 수 있기 때문에 회사와 파트너 사이에는 반드시 일종의 상호 신뢰 공조 관계를 구축해야 하며, 동시에 회사는 파트너에게 추가 장려를 주어야 한다. 왜냐하면 파트너는 회사의 요구에 따라 배송 서비스를 오프라인 고객에게 제공해야 하고, 고객 정보도 회사에 제공해야 하기 때문이다.

이상의 목표에 근거하여, 이 회사는"골드키 파트너"를 선택할 때, 성급 도시에 대해 현지에서 가장 실력 있는 도매상, 즉 판매량이 가장 크고 판매 능력이 가장 강한 도매상을 선택하지 않고, 일련의 평가 지표 (적시 배송, 주문 완료, 정보 공유, 최저 재고, 오프라인 고객 중소 도매 없음 등) 를 열거하였다.그리고 종합적인 점수를 매겨 규모는 적당하지만 회사의 정책 집행력이 강하고 판매 활력과 잠재력이 비교적 좋은 도매상들을 선택했다.이러한 선택은 이 회사가 현지에서 장기적으로 발전하는 목표에 착안한 것과 분리할 수 없다.이 시스템은 거의 4 년 동안 운영되었으며 회사는 직영 영업 인력을 소량만 늘린 채 직영 통제 능력을 거의 10 배 확대했습니다.

그러므로 선택의 관건은 바로"가치"와"인자"를 회사의 현재 목표에 복종시키는 것이다.

배양은 쉬운 일을 반복하고 가장 잘 하는 것이다

다국적기업의 10여년간의 탐색과 실천을 거쳐 현재 중점고객관리리론은 기본사고방식과 방법에서 이미 상당히 건전하게 발전하였다. 례를 들면 개인의 매력으로 회사간의 거래를 달성하고 나아가 이런 개인신임과 고객간에 회사간의 상호신임을 구축한다.고객과 협의하여 공동으로 발전하는 연간 중점 고객 계획을 제정한다.파트너, 전략적 제휴와 같은 다양한 유형의 고객과 다양한 수준의 고객 관계를 구축합니다.

이러한 사고방식과 방법은 기업에서 이미 널리 활용되었다.그러나 왜 실제로 성공할 수 있는가관리좋은 고객 회사는 흔치 않은가?

사실 근본원인은 바로 관리과정에서"육성"이라는 관념을 수립하였는가에 있다.문자 그대로"육성재배, 간호, 교육의 의미가 있다.내포적으로 말하자면, 우선,"육성"은 회사가 파트너를 대하는 것을 구현한다-중점 고객의 태도에서 주동적인지, 아니면 수동적인지.간단히 말해서 "육성" 이 준수하는 규칙은 "고객이 나에게 어떤 혜택을 줄 수 있는가"가 아니라 "고객을 위해 무엇을 할 수 있는가"이다.한 훌륭한 대고객 매니저가 "나는 영업사원이 아니라 고객의'마케팅 컨설턴트'"라고 말했듯이, 고객의 입장에서 문제를 고려하면 고객과 더 잘 공감대를 형성할 수 있다.둘째,"육성"은 고객을 대하는 지속적이고 능동적인 태도를 구현한다."한 사람이 좋은 일을 한 번 하는 것은 어렵지 않다. 어려운 것은 평생 좋은 일을 하는 것이다."이런 지속적이고 능동적인 태도와 처리 방식은 바로 고객을"육성"하고 고객과 양호한 협력 관계를 구축하는 요지이다.

또한 전례 중의 그 회사가 합작 파트너 관계를 맺은 후에 회사가 주동적으로 분매 인원을 파견하여 합작 파트너가 오프라인 고객을 분매하는 것을 협조했다. 이것은 단지협력파트너 업무의 일종의 지원과 도움은 파견된 인원을 통해 고객과 직접 소통함으로써 한편으로는 회사가 선진적인 관리 경험으로 고객의 관리 수준을 향상시켰고 다른 한편으로는 파트너와의 관계를 더욱 융화시켰다.

그러나 관리 과정에서 이 회사가 직면한 가장 큰 어려움은 단기간에 판매량을 올리지 못하고 고객과 소통할 수 없는 것이 아니라 매우 구체적이고 간단한 규정의 효과적인 집행이라는 것을 발견했다.예를 들어, 교육에서 가장 기초적인 것으로 간주되는 유명한 영업 사원이 고객을 방문하는'8단계'규정의 집행이다."8단계" 는 영업소 준비, 야외 생동화 검사, 인사, 매장 내 생동화, 재고 조사, 주문 건의, 주문, 작별 인사를 말한다.이 규정은 한 명의 유통원이 영업소에 출근하여 시작한 준비 작업을 주문서를 회수하는 전체 과정을 8단계로 세분화하여 각 유통원이 고객을 방문할 때 엄격히"8단계"에 따라 집행하도록 요구한다.이러한 절차는 매우 간단하고, 휴대하는 도구도 걸레 한 조각, 펜 한 자루, 주문 한 권에 불과하며, 또한 훈련 과정에서 인상을 깊게 하기 위해 특별히 현장 시연, 비디오 전시 등 교수 방법을 추가하지만, 진정으로 장기적으로 이러한 간단한 절차를 엄격히 집행할 수 있고, 그 걸레를 가지고 가서 수시로 상품 정리에 주의할 수 있는 유통 인원은 많지 않다.대부분의 유통원들은 주문에만 급급하여 주문서에 서명하지 않으면 헛걸음하는 것과 같다고 느꼈다. 어지러운 진열, 유통이 원활하지 않은 상품, 먼지가 가득한 진열대는 그와 무관한 것 같았다.

우리는"8단계"를 방문하는 것이 고전이 된 이유는 수십 년의 장기적인 축적과 실천을 거쳐 총결된 것이며, 가장 기교적으로 고객과 소통하는 방법이기 때문이라는 것을 알고 있다.요구에 대한 집행을 하지 않거나 임의로 낮추는 것은 회사 관리의 실수이다. 그리고 회사 이미지의 대표인 주재원은 가장 간단한 진열 기준, 방문 규범조차도 장기적으로 집행할 수 없다. 반드시 합작사 심지어 단말기 소비자로 하여금 회사에 대한 나쁜 인상을 갖게 하고 합작사의 회사에 대한 신뢰를 크게 약화시키며 앞으로 고객에게 규범적인 요구를 제기하는 난이도를 높인다.협력 관계도 견고하고 오래갈 수 없다.

"천리의 제방은 개미굴에서 무너진다."이런 실례는 고객과 합작하는 각 환절에서 헤아릴수 없이 많다."육성"의 관념을 수립하고 주동적이고 지속적인 원칙에 따라 가장 기초적이고 가장 간단한 일을 중복하여 가장 잘해야만 개미굴의 침입을 엄격히 방지하고 진정으로 량호한 고객동반자관계를 건립할수 있다.

혁신은 고객 관계의 쇠퇴를 억제하는 효과적인 방법이다

비록 습관적인 원리에 따라 파트너를 교체하는 비용이 매우 높지만 낡은 고객관계네트워크도 많은 페단을 가져올수 있다. 례를 들면 상호료해나 공동의 성장으로 인한 협력타성으로 하여 공동발전의 열정이 사라졌다.테드 레빗 하버드대 교수는'마케팅의 상상력'에서 "결혼 중이든 기업 중이든 사람들 관계의 자연스러운 경향 중 하나는 양측 간의 민감성과 관심 정도의 부단한 약화와 퇴화에 있는 것"이라고 지적했다.

그러므로 중점고객의 관리자로서 정기적으로 당신의 중점고객을 점검하는것은 필수적이다.왜 이 고객을 중점 고객의 위치에 두어야 합니까?만약 이 문제에 대한 합리적인 해석을 찾지 못한다면 해결방안은 두가지밖에 없다. 첫째, 이 고객의 지위를 낮추거나 아예 이 고객을 삭제하는것이다.고객 관계가 일단 구축되면, 그 고객의 존재가 이미 기업의 현재 경영 목표에 부합하지 않는 한, 낮추거나 삭제하는 것은 모두 일정한 손실이 있다. 분명히 이런 방법은 매우 극단적이며, 시시각각 통할 수 있는 것은 아니다.둘째, 자신의 원인을 찾아야 한다. 고객 관계를 처리하는 데 있어서 관례적인 공무일 뿐이고 혁신을 중시하지 않아 협력 관계에서의 민감성과 관심도를 약화시키고 퇴화시켜 중점 고객의 기대 요구에 미치지 못하는지.

혁신은 새로운 공장-고객 관계를 구축하는 데 구현될 수 있으며, 더 많은 것은 협력 과정의 각 부분에 구현될 수 있다.

중점 고객과의 공동 판촉은 원래 중점 고객 관리 중의 일반적인 업무인데, 반니턴과 모토로라는 오히려 이러한 공동 판촉을 새로운 형태의 교차 마케팅으로 연출했다.반니턴은 국제적으로 유명한 패션회사로서 올해의 류행복장과 류행색채조류의 령도자이다. 이 회사는 모토로라회사의 새로운 호출기패대의 공급업체로서 모토로라와 합작하는 과정에서"류행액세서리"라는 정교한 호출기계렬을 성공적으로 공동으로 내놓았다.이 시리즈의 호출기는 반니톤의 이름을 따졌을 뿐만 아니라 반니톤사는 호출기의 스타일, 색상 등 방면에서 모토로라사에"창의적인 자문"을 제공하는데, 그들의 공동 목표는 이 기종을 고객의 착용 선택과 어울릴 수 있는 패션 제품으로 삼는 것이다.

이렇게 하면 "교차 마케팅" 파트너십을 구축하여 두 회사의 관계를 더욱 밀접하게 하고 파트너의 시간, 자금, 구상, 행사 또는 프레젠테이션 공간과 같은 자원을 최대한 조합하여 어떠한 비용도 증가하지 않고 더 많은 기회를 얻을 수 있다.이것은 의심할 여지 없이 마케팅 방식의 혁신이자 일반적인 중점 고객 관리 업무에 대한 혁신이다.

어떠한 우수한 관계도 쌍방향적이고 서로 융합된 것이다. 이런 혁신이 가져온 협력 쌍방의 호혜호혜는 관계의 쇠퇴를 효과적으로 억제할 수 있고 우수하고 충성도가 높은 고객 관계를 구축하는 데 유리하다.