매니저 는 어떻게 제(N+1)직원 을 잘 관리 합 니까?

하면,만약,만약...지배인관할 에 N 명의 부하 직원 이 있 으 면 그 는(N+1)명의 직원 을 가지 게 된다.이(N+1)개종업원다른 사람 이 아니 라 바로 사장 자신 이다.

사장 은 팀 직원 수 를 통계 할 때 항상 무심코 자신 을 빠 뜨리 고 자신 을 두 는 것 을 좋아한다.관리자혹은 지도자의 명단 에서 자신 과 직원 의 경 계 를 분명히 한다.많은 사장 들 이 자신 이 맡 은 역할 에 대해 잘 알 지 못 하고 자신 이 지도자 라 는 것 을 인정 하 는 것 을 좋아 하지만 자신 도 사실은 직원 이라는 것 을 인정 하 는 것 을 좋아 하지 않 는 다.

사실 사장 은 먼저 책임 을 지 는 직원 이 고,그 다음은 권력 을 행사 하 는 사장 이다.사장 은 기업 의 권력 층 으로 각종 권력 을 가지 고 있 으 며 직원 들 의 운명 까지 결정 할 수 있다 는 것 을 부인 할 수 없다.그러나 우 리 는 기본 적 인 규칙 도 소홀히 했다.그것 이 바로 권력과 책임 이 통 일 된 것 이다.권력 은 단지 당신 을 위해 당신 의 책임 서 비 스 를 행사 하 는 것 이다.책임 의 효과 적 인 집행 을 보장 하 는 것 외 에 권력 은 다른 것 을 대표 해 서 는 안 된다.

책임 에서 벗 어 날 권리 도,권력 에서 벗 어 날 책임 도 없다.사장 은 반드시 권력과 책임 사이 에서 균형 을 유지 해야만 더욱 잘 권력 을 행사 할 수 있다.그리고 사장 은 반드시 먼저 책임 을 져 야 조직 이 당신 에 게 부여 한 권한 을 계속 유지 할 수 있 고 직원 들 이 당신 의 권력 과 지휘 아래 일 하 기 를 원 할 수 있 습 니 다.그렇지 않 으 면 모든 것 이 공론 이다.사장 이 무심코 자신의 직책 이 있 는 곳 을 잊 어 버 려 서 그들의 업무 가 수 동적 이 고 수 동적 으로 많은 복잡 한 국면 에 대처 하여 자신 을 업무 에 시 달 리 는 수렁 으로 끌 어 들 였 다.

가장 전형 적 인 표현 은:

1.임 무 를 기다린다.계획 과 목표 없 이 상급자 의 임무 와 명령 만 기다 리 고 임 무 를 완수 하면 만사 가 다 잘 된다 고 생각 하고 한숨 돌 릴 수 있다.만약 한동안 상급자 가 임 무 를 분배 하지 않 았 다 면,몰래 자 득 했 을 것 이 고,동선 에 전쟁 이 없 으 면 휴식 을 취 할 것 이다.이런 수 동적 인 임무 구동 사상 은 일부 사장 들 의 머 릿 속 에 뿌리 가 깊 어서 그들 로 하여 금 생각 하기 도 귀 찮 고 행동 하기 도 귀 찮 게 한다.

2.불 을 꺼 라.사장 은 항상 소방대원 이 되 어 발생 하지 말 아야 할 일 을 처리 해 야 한다.이런 의외 의 사건 을 처리 하기 위해 사장 은 항상 손 에 쥐 고 있 는 일 을 조율 하고 해 야 한다.시간 을 낭비 할 뿐만 아니 라 정력 을 더욱 분산 시 켰 다.

3.관리 가 혼란스럽다.사장 의 타성 은 직원 들 의 추 세 를 초래 했 고 사장 이 나 를 재촉 하지 않 으 면 하지 않 겠 다 는 사상 이 직원 들 사이 에서 생 겨 났 다.이런 타성 으로 인해 어떤 사람 은 관여 하지 않 고,어떤 일 은 관여 하지 않 으 며,서로 밀고 당 기 며,관리 가 심각하게 혼란 하 게 되 었 다.

4.서명 하고 줄 을 서 라.사장 이 팀 의 업 무 를 계획 하지 못 하고 효과 적 인 권한 이 없 기 때문에 직원 들 이 큰일 을 할 때 모두 사장 을 찾는다.사장 은 직원 들 의 서명 요구 에 대처 하 는 데 많은 시간 을 들 여 직원 들 이 서명 하고 줄 을 서 는 현상 을 초래 했다.이것 도 직원 들 에 게 일 을 하기 어렵 고 지도 자 를 찾기 어렵 다 는 느낌 을 주 며 어느새 사장 의 업무 에 스트레스 를 주 었 다.

이런 증상 의 근본 원인 은 매니저 가 자신의 제(N+1)부하 직원 을 관리 하지 않 고 자신의 일 을 잘 관리 하지 못 했 기 때문이다.그래서 사장 의 첫 번 째 업 무 는 부 하 를 어떻게 관리 하 는 것 이 아니 라 부하 직원 에 게 어떻게 하 라 고 하 는 것 이 아니 라 자신 에 게 먼저 어떻게 해 야 하 는 지,자신의 직책 을 어떻게 관리 하 는 지,책임 효율 이 높 은 관리자 가 되 는 지 물 어 보 는 것 이다.이 는 매니저 가 자신의 직책 소 재 를 파악 하고 자신의 직무 내용 을 진지 하 게 분석 하 며 직무 와 관련 된 각종 업무 내용 과 인원 을 전면적으로 점검 하고 효과 적 인 분석 과 기획 을 하 며 관 리 는 자신 부터 시작 해 야 한다.

제(N+1)직원 을 잘 관리 하려 면 다음 과 같은 몇 가 지 를 해 야 한다.

1.매니저 의 직무 분석 을 잘 한다.

사장 은 자신의 직책 과 권한 을 잘 알 고 조직 이 자신 에 대한 요 구 를 잘 알 아야 한다.모든 직책 에 대해 자신의 상사 와 의사 소통 을 하고 그들의 확인 을 받 아야 한다.자신 에 게 과학적 인 직무 설명 서 를 요구 하여 사장 업무 의 출발점 으로 자신의 사장 을 더욱 직업 화 시 키 고 효율 화 시 켜 야 한다.{page_break}
 

2.기획 팀 의 조직 구조

매니저 직무 설명서 의 직책 요구 에 따라 본 팀 의 조직 구조 에 대해 효과 적 인 분석 과 계획 을 하고 매니저 의 직책 을 각 업무 단위 로 나 누 어 업무 단위 의 인원 과 직책 을 명 확 히 하 며 그들 에 게 직책 이 명확 한 직무 설명 서 를 주어 직원 들 로 하여 금 자신의 기대 와 요 구 를 밝 히 고 더욱 방향 있 는 업 무 를 하 게 한다.

3.권한 수여

각 업무 부서 의 직책 을 명 확 히 한 후에 그들 에 게 그 일 에 종사 할 권 리 를 주어 그들 로 하여 금 자신의 업무 범위 내의 주인 이 되 어 자신의 업무 에 대해 책임 을 지게 해 야 한다.그들의 자기 관리 의식 과 주인공 책임감 을 강화 하 다.

4.명확 한 관리 방식

사장 은 자신의 직원 에 게 자신 이 어떻게 사장 의 직책 을 행사 할 것 인지,직원 과 직원 이 반드시 어떤 행위 규범 에 도달 해 야 하 는 지,규칙 으로 팀 업무 의 운행 을 규범화 해 야 하 는 지 알려 야 한다.

5.팀 의 업 무 를 위해 항목 을 세운다.

업 무 를 수 동적 으로 주동 적 으로 바 꾸 는 가장 좋 은 방법 은 바로 업 무 를 위해 항목 을 세우 고 임무 형 을 프로젝트 형 으로 바 꾸 며 앞으로 한 동안 업무 팀 이 달성 해 야 할 업무 프로젝트 를 확립 하고 프로젝트 를 직원 개인 으로 분해 하여 모든 부하 직원 에 게 하나의 역할 을 확립 하고 해당 하 는 권한 과 마감 시간 을 주 며 프로젝트 관리 방식 으로 직원 들 을 추진 하 는 것 이다.

6.이동 식 관리

이동 식 관 리 는 직원 을 이해 하고 직원 에 게 영향 을 주 는 가장 효과 적 인 방법 으로 직원 의 친구 가 될 수 있다.사장 은 사무실 을 많이 나 가서 직원 들 의 업 무 를 관찰 할 수 있 는 곳 으로 가서 직원 들 의 진행 상황 을 확실하게 파악 하고 직원 들 과 파트너 가 되 어 직원 들 의 친구 와 지기 가 되 어 직원 들 과 한 조각 이 되 어야 한다.

7.실적 관리 실시

실적 관리 도 매니저 의 업 무 를 수 동적 이 고 효과 적 인 방법 으로 바 꾸 는 것 이다.이 는 매니저 에 게 직원 을 어떻게 전망 적 으로 관리 하 는 지,문 제 를 발생 하기 전에 어떻게 해결 하 는 지,팀 을 이 끌 어 실적 을 창조 하고 팀 의 실적 능력 을 향상 시 키 는 지 가르쳐 줄 수 있다.매니저 로 서 실적 관리의 이론 과 방법 을 배우 고 실적 관 리 를 자신의 관리 실천 에 도입 하여 실적 관 리 를 자신의 관리 수준 을 향상 시 키 는 업무 와 수단 으로 만들어 야 한다.

종결 어:매니저 본인 은 자신 이 가장 쉽게 잊 어 버 리 는 직원 이자 매니저 가 가장 잘 관리 해 야 하 는 직원 입 니 다.매니저 를 잘 하기 위해 자신의 관 리 를 더욱 효율 적 으로 해 야 합 니 다.매니저 는 반드시 제(N+1)부 하 를 잘 인식 하고 관리 해 야 합 니 다.