어떻게 사장의 비평에서 승진할 것인가

잘못은 무섭지 않고 비평을 해도 안 된다. 관건은 네가 그것들을 어떻게 인식하고 대하느냐에 달려 있다.

실수에서 교훈을 받아들이고 비판에서 영양을 섭취하면 성숙해지고 성공을 향한다.

회사의 관점에서 비판을 대우하다

조직 시스템에서는 부하에게 법정 감독과 통제, 지도 등 권력을 지도하고 있다.

부하가 조직의 통일 운작이 엇갈리거나 불협조, 오차가 있는 행위가 나타날 때 책임이 그 비판에 대해 지적하는 것은 의심할 여지가 없다.

만약 그 일을 맡기면 지도자의 직무이다.

그는 따라서 일급 지도자의 비판과 처벌을 더 받게 될 것이다.

그러므로 지도자는 직책을 이행하는 것이고, 일에 대해 남에게 맞지 않는다는 것이다.

부하로서는 이 같은 조직 관념을 가지고 비판을 받을 때 지도자가 고의로 자신의 트집을 찾아서는 안 된다.

이런 생각은 잘못을 고치는 것이 무익할 뿐만 아니라 상급의 정상적인 업무 관계와 동지의 감정에 영향을 미친다.

상급자가 자기를 비판할 때, 만약 받아들이기 힘들 경우, 자리를 바꾸고 책임자의 입장에서 고려해 보면, 내가 지도자라면, 이런 잘못된 부하를 어떻게 대처할 수 있을까? 원칙을 잃고 제멋대로 내버려둘 수 있고, 고분고분한 일을 할 수 있을까? 이러면 마음이 평온해지면 자신의 결점을 직시하게 된다.

단지 자기 입장에 국한되어 문제를 고려하면 종종 감정적인 용모가 편협하고 편협하고 편벽한 수렁에 빠지기 어렵다.

실제로는 많은 문제의 사고에 대해 적시에 사고의 각도를 바꾸어 다른 유천과 활활한 경지에 들어설 수 있다.

영국 학자 파킨슨은 "사적으로 조화롭지 않은 분위기와 친밀한 호흡을 파괴하지 않는다는 비판도 어렵다"고 말했다.

비판은 확실히 파악하기 쉽지 않은 일이며, 상대방이 잘못된 해악성을 인식하고 자존심을 상하지 않고 기꺼이 받아들여야 하며, 이를 통해 양측의 신뢰감을 증진시키는 것은 왕왕 어려운 일이다.

각 지도자의 업무 방법, 수양 수준, 감정적 특징이 각기 다르기 때문에 같은 문제에 대한 비판 방식은 뚜렷한 차이를 나타낸다.

화기애애애한 비평은 잘 받아들이고, 질풍과 소나기 같은 비판은 참을 수 없다.

그러나 하급자로서 상급자의 태도와 방법을 좌우해서는 안 된다.

상급자의 출발점이 좋은 것은 업무를 위해 큰 영향을 끼치지 않기 위해 더 큰 손실을 초래할 수 있도록 태도가 딱딱하고 과격한 것이고, 방식이 타당하고, 하급자로서 적절한 이해와 이해를 해야 한다.

미국 학자 다이얼 카니키는 다년간의 관찰을 통해 "어떤 교훈, 지적, 비난, 모두 자존심을 상하게 하고 자방위 상태에 처해 있고, 종종 큰 반감을 불러일으켜 자신의 변명을 촉진시킬 수 있다"고 밝혔다.

사람들이 비판을 받아 자신의 변명을 하려는 것은 인지상정이다.

그러나 처음에는 자신의 변명, 해탈에 급급하고, 결과는 그 반대로 중책을 피하고 책임을 회피하는 인상을 준다.

적절한 방법은 비판을 받고 적극적으로 해결된 불량 결과를 해결하는 것이다.

이후 상급자의 원인을 더 조사할 때 진지하게 맞추어 진실을 밝혀냈다.

그러므로 어떤 책임을 져야 할지, 다른 사람이 책임을 져야 할 것은 객관적 요소가 불가피한 것이며, 결국 공정한 결론이 있을 것이다.

잘못을 알면 똑똑하게 고치고 회전기 가 있다

실수, 실패에서 교훈을 얻고 제때에 고쳐야 한다. 이런 부하들은 곧 지도자의 양해와 존중과 동료의 찬양을 받게 될 것이다.

심리학자들은 잘못을 저질렀던 사람들이 뼈저리며 자책하는 태도를 보고 최선을 다해 고칠 때, 대부분 측은한 마음이 생겨 잘못된 비난과 반감 심리를 덜어주고 열정적인 관심과 충실의 도움을 줄 수 있다.

이렇게 되면 인생의 전환의 계기가 될 수도 있다.