기업 경영 관리 10조 법칙

기업 경영 관리, 심지어 일상 생활에 있어서, 우리는 모르는 것이 있다.

피터 원리

각 조직은 여러 가지 다른 직위, 등급, 계층의 배열로 구성되어 있으며, 모든 사람이 그 중 어느 등급에 소속되어 있다.

피터 원리는 미국 학자 로렌스. 피터는 조직 중 인원이 승진된 관련 현상 연구 후 나온 결론이다.

각종 조직에서 고용원은 늘 어떤 부적합한 지위로 승진한다.

피터 원리는 때때로 ‘ 위로 기어 ’ 라고 불린다

이 같은 현상은 현실 생활에서 부재할 곳이 없다: 한 교수가 대학 총장으로 승진된 후 감당할 수 없다. 훌륭한 선수가 스포츠를 주관으로 승진된 관리로 승진된 것은 아무것도 없다.

한 조직에 따르면 상당 일부 인원이 직무에 맞지 않는 급으로 밀려나면 조직의 인적이 적자 수준에 이르게 되고, 효율이 낮아, 평범한 사람들이 출세하고, 발전이 정체된다.

이에 따라 단순한 ‘공헌에 따라 승진 ’을 결정한 기업 직원을 바꾸라고 요구하는 것이다.

술과 오수 의 법칙

술과 오수 법칙은 술 한 숟가락을 오수 한 통에 붓고 얻은 것은 오수 한 통의 물이다. 오수 한 숟가락을 한 통의 술에 붓고 얻은 것은 오수 한 통이다.

어떤 조직에서든 거의 몇 가지 어려운 인물이 존재하고 있다. 그들이 존재하는 목적은 일을 망치기 위한 것 같다.

최악의 것은 그들이 상자에 있는 썩은 사과를 제때에 처리하지 않으면 빠르게 전염되어 열매함에 다른 사과도 썩게 된다.

산사과의 무서운 점은 그 놀라운 파괴력에 있다.

정직하고 유능한 사람이 혼란스러운 부서에 들어서면 삼킬 수도 있고 무덕무재자가 곧 효율적인 부서를 낱낱이 무너뜨릴 수 있다.

조직 시스템은 흔히 취약하고, 상호 이해와 타협, 용인의 기초에 세워져 침해, 독화되기 쉽다.

파괴자 능력이 비범한 또 다른 중요한 이유는 건설보다 파괴가 쉽다는 점이다.

재주 있는 장인이 시간을 들여 정성들여 만든 도자기는 당나귀 한 마리가 1초만에 망가질 수 있다.

만약 한 조직 안에 이런 당나귀 한 마리가 있다면 아무리 많은 능숙한 기술자를 가지고 있더라도, 그럴듯한 성과는 없을 것이다.

만약 너의 조직에 이런 당나귀 한 마리가 있다면, 너는 즉시 그것을 제거해야 한다. 만약 네가 이렇게 할 힘이 없다면 그것을 묶어야 한다.

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물통 법칙

물통의 법칙은 물통에 물을 얼마나 담을 수 있는지 말하는데, 완전히 그것의 가장 짧은 널빤지에 달려 있다.

이것은 어떤 조직이든, 직면할 수 있는 하나의 공통 문제로, 즉 조직의 각 부분을 구성하는 것은 흔히 우열불량한 것이지만, 열세 부분은 종종 전체를 결정한다.

‘물통 법칙 ’은 ‘술과 오수 법칙 ’과 달리, 후자는 조직의 파괴력, ‘가장 짧은 목판 ’은 조직 중 유용한 부분에 불과하지만 다른 부분에 비해 조금 차이 게 사과로 버리지 못한다.

강약자는 상대적으로 풀릴 수 없다. 문제는 이 약점을 어느 정도까지 용인할 수 있는 데 있다. 일을 방해하는 병목이 심각해지면 움직일 수밖에 없다.

마태 효과

'신약. 마태복음'에는 한 국왕이 멀리 떠나기 전에 세 명의 종에게 한 사람당 은자를 한 덩어리씩 건네주라고 분부하였다. "당신들이 장사를 하고 다녀올 때 다시 만나라."

임금이 돌아왔을 때 첫 번째 하인은 "주인님, 네가 내게 준 은덩이 한 덩어리, 내가 열 덩어리를 벌었다"고 말했다.

그러자 국왕은 그의 10개의 도시를 장려하였다.

두 번째 하인이 보고했다. "주인이 내게 준 은덩어리 한 덩어리, 나는 이미 다섯 덩어리를 벌었다."

그러자 국왕은 그를 5개의 성읍을 장려하였다.

세 번째 하인은 "주인님, 네가 내게 준 은자 한 덩어리, 나는 수건에 싸서 잃어버릴까 봐 계속 꺼내지 않았다"고 보고했다.

그러자 임금은 세 번째 하인의 은자를 첫번째 하인에게 보상하라고 명령하며 “ 무릇 그 모든 것을 다 빼앗아야 한다.

무릇 많은 것을 그에게 주려고 하니, 그 사람이 얼마나 좋으랴.”

이것이 바로 마태효과, 오늘날 사회에 존재하는 보편적인 현상을 반영하는 것이다.

기업경영 발전에 대해 말태효과는 어느 분야에서 우위를 유지하려면 이 분야에서 신속하게 크게 해야 한다고 알려 준다.

어느 분야의 리더십이 될 때 투자회보율이 같더라도 약소한 동행보다 더 큰 수익을 얻을 수 있다.

한 분야에서 실력이 빠르지 않으면 새로운 발전영역을 찾지 않으면 더 좋은 보답을 얻을 수 있다.

0과 게임 원리

0과 게임은 게임 중 한 게임 에서 게임 에서 게임 에서 졌 고 한 편 이 이기는 것 은 바로 다른 편 으로 졌 다. 게임 의 총 성적 은 영 과 게임 의 원리 로 주목 을 받 는 것 은 주로 사람들 은 사회 측면 에서 '0 과 게임' 같은 국면 을 발견 할 수 있 고 승리자 의 영광 뒤 에는 실패자 의 신산과 씁쓸함 을 숨기고 있다.

20세기, 인류 두 차례 세계 대전, 경제 고속 성장, 과학 기술 진보, 전 세계 일체화 및 날로 심각한 환경 오염, 영과 게임 관념 이 점차 '쌍승' 관념 에 의해 대체되고 있다.

사람들은 ‘ 이기적 ’ 을 반드시 손해 보는 기초에 세워야 한다는 것을 깨닫기 시작했다.

효과적인 협력을 통해 모두 기뻐하는 국면이 나타날 수 있다.

그러나 ‘0과 게임 ’에서 ‘쌍승 ’을 향해 진성합을 요구하는 정신과 용기를 요구하며, 협력에서 잔꾀를 부리지 말고 남의 작은 이익만 차지하고, 게임 규칙을 지키고, 그렇지 않으면 ‘쌍승 ’의 국면이 나타날 수 없다. 결국 손해를 보는 자는 자신이다.

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워싱턴 합작 법칙

워싱턴의 합작 규율은 한 사람이 얼버무리고, 두 사람이 서로 떠밀고, 세 사람은 영원히 일을 성사시킬 날이 없다는 것이다.

다소 약간 우리 세 중과 비슷한 이야기가 있다.

사람과 사람의 협력은 인력의 간단한 것이 아니라 복잡하고 미묘하게 해야 한다.

이런 협력 중 한 사람당 능력은 1, 그렇다면 10명의 합작 결과는 때로는 10대보다 훨씬 크고 때로는 1보다 작다.

인간은 정지물이 아니라 방향이 다른 에너지와 달리 서로 추진하는 것은 자연사반공배이다. 서로 저촉할 때는 아무것도 이루지 못한다.

우리의 전통적인 관리 이론 중 협력 연구에 대한 가장 직관적인 반영은 현재의 대부분의 관리 제도와 행위는 모두 인력을 줄이는 무의미한 소모에 힘입어 조직의 효능을 높이지 않기 위해서다.

관리의 주요한 목적은 사람마다 가장 좋은 목적이 아니라 내부 소모를 피하는 것이다.

시계의 법칙

시계의 법칙은 한 사람이 시계를 가지고 있을 때, 지금이 몇 시인지 알 수 있다. 그가 동시에 시계를 둘 때 확실할 수 없다.

두 손목시계는 한 사람의 더 정확한 시간을 알려서는 안 된다. 오히려 시계를 보는 사람에게 정확한 시간을 잃게 된다.

손목시계는 기업경영 관리 방면에서 매우 직관적인 계발이다. 바로 같은 사람이나 한 조직에 대한 관리를 동시에 채택할 수 없고, 두 가지 다른 방법을 동시에 설정할 수 없고, 심지어 한 사람마다 두 사람이 동시적으로 지휘할 수 없다. 그렇지 않으면 이 기업이나 이 사람을 따르지 못할 것이다.

손목시계의 정의는 각각 두 가지 가치관을 동시에 선택할 수 없다는 것이다. 그렇지 않으면 너의 행동이 혼란에 빠질 것이다.

법칙.

정률적으로 가장 직관할 가치가 없는 표현은 할 가치가 없는 일이다.

이 법칙은 아무리 간단할 것 같지만, 중요성은 늘 잊혀진다.

인간의 일종의 심리를 법칙적으로 반영할 가치가 없다. 한 사람은 자신이 할 가치가 없다고 생각하는 일이라면 종종 냉소와 풍자 를 유지할 수 있고, 일의 태도는 성공률이 낮을 뿐만 아니라 성공적이더라도, 성공적이더라도 얼마나 큰 성취감을 느끼지 않을 것이다.

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따라서 개인에게는 선택할 수 있는 분투목표와 가치관에서 하나를 골라 분투해야 한다.

“ 당신이 사랑하는 것을 선택하고, 당신이 선택한 것을 선택해야 우리의 투지를 불러일으킬 수도 있고, 안심할 수도 있다. ”

한 기업이나 조직에 대해서는 직원들의 성격특성을 잘 분석하고 합리적으로 일을 할당한다. 성취욕이 강한 직원을 단독으로 이끌고 일정한 위험과 난도의 일을 완수할 때 적절한 긍정과 찬양과 찬양, 부착욕이 강한 직공에게 더 많은 참여를 하고, 권력욕이 강한 직공에 더 강한 직공에 참여하고, 권력욕이 강한 직공으로 적응할 수 있는 능력을 담당한다.

기업의 목표에 대한 직원들의 공감을 강화해야 직원들이 자신이 하는 일을 느끼게 하는 것은 가치 있는 일이고 그래야 직원들의 열정을 자극할 수 있다.

버섯 관리

버섯 관리는 초기 출세자의 관리방법에 대해 많은 조직이 있어서 초학자들은 어두운 구석에 처박혀 있다 (중시하지 않는 부서나 심부름을 하는 일), 대똥 (무단한 비판, 지적, 대인과를 겪고 자생자멸 (필요 없는 지도와 소지)을 맡는다.

많은 사람들이 이런 ‘버섯 ’을 겪은 경험이 있다고 믿는다. 이것이 무슨 나쁜 일이 아닐 수 있다. 특히 모든 것이 막 시작되었을 때, 며칠 동안 ‘버섯 ’을 제거할 수 있을 때, 우리의 현실적인 환상을 없애고 더욱 현실에 가까워지고, 문제는 더욱 실감난다.

한 조직은 일반적으로 신진에 대한 사람들에 대해 모두 동인적이며, 봉급부터 업무까지 큰 차이가 없을 것이다.

네가 아무리 훌륭한 인재든 처음 시작할 때 가장 간단한 일을 할 수밖에 없다. ‘버섯 ’의 경력은 성장 중 젊은이들에게 누에고치, 우화 전에 반드시 겪어야 할 한 걸음이다.

그래서 어떻게 고효율적으로 생명을 걸어가는 이 단락은 가능한 한 경험을 얻고 성숙해지고, 신뢰할 만한 개인적인 이미지를 세우는 것은, 사회에 갓 입사한 젊은이들이 직면해야 할 과제다.

오카모 면도기 법칙

12세기 영국 오카모의 윌리엄은 유명론을 주장하고, 확실히 존재하는 것을 인정하고, 허무한 보편적인 개념은 모두 쓸데없는 군더더기 때문에 무자비하게 면도되어야 한다.

그는 불필요하다면 실체를 늘리지 마라.

이것은 늘 말하는 ‘ 오카모 면도기 ’ 이다.

이 면도칼은 많은 사람들이 위협을 받았고 이단설로 여겨졌고 윌리엄 본인도 박해를 받았다.

그러나 이 칼의 날카롭지 않은 반면, 수백 년의 세월을 거쳐, 오카모의 면도칼은 이미 역사가 갈수록 빨라졌고, 원래 좁은 영역을 뛰어넘고 광범위하고 풍부한 의미를 지녔다.

오카모 면도칼의 법칙은 기업 관리에서 단순하고 복잡한 법칙으로 진화할 수 있다. 일을 복잡하게 하고 복잡하게 만드는 것이다.

이 법칙은 우리가 일을 처리할 때, 일의 주요 실질을 파악하고, 주류를 파악하고 가장 근본적인 문제를 해결해야 한다. 특히 자연에 따라 일을 인위적으로 복잡하게 처리하지 않도록 해야 일을 처리할 수 있다.